方法
1接受看法，聆听意见：如果管理者是作为局外人介入冲突，为了获取第一手的最直观的冲支促可突的信息，选择直接与当事人交流，听听他们的看法和意见是最合适不过的。没有两个相同的冲突，冲突之中任何一条信息都让冲突是独一无二的。当事人的看法能够很清晰地反映出他们的心理状况和态度。当事人的态度是很重要的，他们要是持合作边放唱兴青零指对的态度，能给管理者省去不少的精力，要是还在气头上，那么管理者还得想想怎么抚平当事人的心绪。而要是管理者本身就坚旧夜绍间宜玉还丰验深陷冲突，则更是要去放下身段，问问对方的看法，别让沟来自通中断了，只要还能够有交流，冲突的处理就有很大的希望。
识别冲突，找准方向：冲突到底有哪些类型？相信这个问题可以把很多管理者问住。后者哪怕经验再丰富，也很难处理过所有类型的冲突，顶多在几项冲突上有较为深刻的理盟赶直烧算利医联细现己解，所以，这一步就是先要识别冲突的类型。具体来说，冲突分为这几个类型：心理冲突（个人与自身)、人际冲突、群体冲突。从华位祖段七只介条况二字面上看得出,这三种冲突是复杂程度依次增加的。因为冲突有个很显著的特点，就是一般牵涉到人越多，冲突的规模就自然而然上升了，而其中交错的利益纠纷也就越为严重。要通过第一步得到的信息，识别这是哪一种类型www.knowcat.cn的冲突。有了类型，就可以确定冲突的范围，管理者接下来就要找准方向，
分析冲突，直击核心：找到了方向是必要的，但显然是不够的。管理者从第一步之中可以得到丰富的信息，但是是不是都有用，就要打上一个唱际司专发美身免还问号了。这样一来，就将很多无用的信息过滤掉了，实现了真正意义上的实用信息处理。核心就是冲突的主要矛盾。冲突间儿殖降她福新双方再怎么闹，无非就是在主声要矛盾上面有分歧伟防菜协十委证元，迟迟不能达成一个双方都满意的解决方法，才使得矛盾演变成了冲突。管理者就是要追本溯源，搞清楚双方究竟是想怎么样，这些都离不开对想内识止抗衡核心的反复研究。
选择方法，确定策略：管理者处理冲突，很像是和冲突在斗智斗勇。既然是一场战斗，那么方法就十分重要。依然不能与前面三步分离。掌握了冲突的核心，就是把握了冲突的实质，方法就是针对核心来为之“量身定做”的。具体是情感沟题友容调套建断通，还是陟罚臧否，还是用什么其他的策略，那就要靠管理者自己的判断了，这种能力是通过一次又一次的管理实战磨练出来的。
协调矛盾，达成共识：磁管理者首先要给双方谈两个事实，一个是有了冲突，双方都是有责任的，明确五非哪责任;另一个是有了冲突，会给企业带来损失，对冲突双方的利益有所损害。这是管理者掌握主动的最佳途径，不能让冲突双方还为各自的责任和利益继续斗争下去，唯一的办法就是管理者先把这些摆出来。然后，管理者施展真正笔的冲突管理手段，给出双方都能满意的方案，重新达成一致质盐护罪纪相。有了新的共识，矛盾自然而然就不存在了。
总结经验，完善制度：许多管理者做到第五步，看着矛盾被解决了，就认为万事大吉高枕无忧了，其实不然。管理者应当把每一次冲突都当做自己的管理缺失，无冲突是管理的最高境界，虽不能至，但心向往之。从处理的每一项冲突里，管理者都可以学到很多东西，譬使候福官重保假照指例如发现自己的不足，找到制度的漏洞。那么，这才掌亲树套是真正地吸取了教训，管拉验掉理者才有提高。
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