程兆谦 张欣静 李锦婷 蒋杨阳
拼多多的逆袭绝对是过去十年最引人注目的商业事件，因为它太令人意外了。2015年之前，几乎所有人都认为零售电商格局已定，阿里巴巴与京东合计80%的市场份额，将其他电商企业远远抛在后面。没人能想到，一个不起眼甚至看起来很low的创业企业，仅仅三五年工夫就成为与阿里巴巴、京东相提并论的电商巨头，而且在活跃用户数、增长速度等关键指标上表现更好。2023年第一季度财报显示，拼多多营收增长58%，利润增长200%以上，势头远超两位老大哥。
拼多多为何能够成功？很多人将焦点对准创始人黄峥，关注他与丁磊、段永平等商业大佬的传奇性结识，剖析其经营哲学，比如要让顾客感觉占便宜等。还有人归因于拼多多独特的社交电商模式，强调它借助微信这个最大的社交网络进行裂变。这些分析自有其道理，但也比较零散，既缺乏理论整合，也有重要的遗漏。要完整理解拼多多的成长，除了关注它做了什幺，也不能忘记整个图景中的另两个主角，并明确回答这样一个问题：为何阿里巴巴和京东没能看到拼多多看到的机会，也没能将一个挑战者“扼杀”在趋势刚起之时？
本文从竞争互动视角剖析这个案例，深入分析拼多多的商业逻辑与战略行动（比如出人意料的“百亿补贴”）的同时，探究阿里巴巴、京东如何错误地无视和低估拼多多及其背后的原因。简言之，本文认为拼多多逆袭是一次充满创造性的颠覆式商业模式创新，也是一次经典的、反映领先企业认知盲点和组织僵化的平台竞争事件。这个案例无论对创业者还是对领先企业，都颇有启发性。
拼多多崛起：零售电商的第三次大竞争
在我们眼里，拼多多的崛起可以看作零售电商历史上的第三次大竞争。在这个只有20多年历史的新兴行业中，发生过三次决定行业格局的大竞争。
第一次是淘宝vs.易趣（时间是2003—2005年），结果是淘宝成为零售电商新霸主，而且大幅提升了零售电商的渗透率。阿里巴巴和易趣都是1999年创立，前后相差5个月左右。本来两者有明显的差别，阿里巴巴重心放在跨境电商上，是B2B（企业对企业），易趣则模仿eBay，定位于C2C（消费者对消费者），但是2003年马云决定创办淘宝网，并于当年5月10日推出。这是一次针对意味很强的战略决策，马云非常担心2001年通过并购易趣进入中国的eBay将来会威胁阿里巴巴核心的B2B业务。最初，易趣的竞争优势非常明显，占据72%的市场份额，但是两年时间就彻底反转，淘宝上升到67%，易趣只有29%。此后，易趣再也没有作为，包括TOM集团接手后也无起色，2022年8月12日正式关闭。
第二次是京东vs.淘宝（时间是2014—2021年）。这两家企业最初交集不大，京东从3C电子产品起家，淘宝则以服装、化妆品、日常生活用品等为主。但是，随着京东不断扩张品类，它与其他企业的竞争交集越来越多，比如：2008年上线大家电，开启与苏宁和国美的竞争；2010年上线图书，与当当网展开竞争；2014年发展第三方平台业务，大规模引入服装、首饰、潮流品牌等，给淘宝带来直接冲击。阿里巴巴通过“二选一”方式施压品牌商，迫使它们放弃京东。2017年京东提起诉讼，指控阿里巴巴和淘宝的不正当竞争。2021年4月10日国家市场监管总局宣布对阿里巴巴“二选一”垄断行为做出处罚，重罚182.28亿元，正式终结了这种不正当竞争。
在这个过程中（从2014年到2021年），京东在营收规模、用户数、GMV（商品交易总额）上的增长都非常可观，营收从1，150亿元增长到9，516亿元，用户数从0.97亿到5.7亿，GMV从2，400亿元到3.2万亿元。可见，阿里巴巴对京东的抑制并没有起到什幺作用，而且从市场份额的角度看，2014年到2017年京东增长最快，从20%扩大到32%。
第三次大竞争就是本文探讨的拼多多在阿里巴巴和京东的夹缝中的崛起。2015年9月，拼多多公众号上线。在此之前，黄峥团队推出名为拼好货的电商公司，主打生鲜团购。用户可以在拼好货上发起价格诱人的水果拼单，通过微信朋友圈邀请好友一起“拼”，达到规定人数时拼单生效，人数不足则自动退款。仅4个月时间，拼好货的活跃用户就超过1，000万人，每日订单量超100万个。拼多多和拼好货的区别是，前者是平台，后者是自营，2016年9月两家合并。
拼多多推出时，阿里巴巴和京东的前两大地位非常突出。2015年中国B2C（企业对消费者）网络零售市场上，天猫排名第一，市场份额占57%，京东名列第二，占据23%，两家合计80%，位居第三的唯品会只有3%。不过，拼多多的势头很猛，上线2周注册用户数即突破百万，到2016年7月活跃用户突破1亿，2017年9月突破2亿，12月突破3亿，2020年达到7.8亿，一度超过阿里巴巴。与之紧密相关的是，GMV也一路上升，2021年达到2.4万亿元，要知道京东达到类似规模用了十六七年。
另外，拼多多的营收和利润发展情况也非常良好。从副栏“拼多多营收、利润增长情况”可以看出，其营收同比增速经常在200%、300%以上，个别年份（如2018年）更是高达650%。而且，在大规模投入和快速扩张的同时，拼多多仅7年就实现了赢利，而且利润增长非常迅猛，2022年净利315.38亿元，同比增长超过300%。
当然，我们也必须考虑到，拼多多和另外两家企业处于不同的发展阶段，不能如此简单地比较，但在两大巨头的压力下，拼多多取得如此的成长速度无疑令人印象非常深刻。
上述三次竞争都成就了挑战者，行业格局巨变。那幺，它们的背后有没有共同的规律？我们首先能够看到的是挑战者企业都有独特的创新，核心是商业模式创新，但我们要问的是：有创新就能成功吗？在商业史上不乏创新被竞争扼杀的案例，比如互联网历史上有名的网景、Napster，中国电商行业曾经的创新企业，像8848、易趣、凡客诚品、聚美优品等，为何它们远远没有达到这三家企业的高度？
我们的理解是，关键不仅在于做了什幺创新，更在于创新如何放大（吸引客户买单，实现商业化）、如何持续扩张（吸引越来越多的客户和合作伙伴）、如何被竞争对手打压而不垮。因此，不能简单地将一个企业（如拼多多）的成功归因于某种创新——这都可以理解为某种解释上的“偷懒”了，而是要把它放在一个更系统、全面的框架中去思考和分析，从而比较完整地理解拼多多崛起这一事件。
拼多多为什幺成长这幺快
拼多多的成长速度令人惊叹，应是中国企业有史以来最快的（没有之一）。我们不妨与以成长速度快闻名的小米做个比较。小米创立于2010年，2016年营收为684亿元，2017年超过1，100亿元，而拼多多创立的第七个年头，也就是2021年，营收已经达到939亿元，2022年一举超过1，300亿元，所以拼多多打破小米8年进入《财富》世界500强榜单的最快纪录是完全可以预期的。
一个企业如此快速地成长，堪称奇迹，也必然不是单一的、纯粹内部或者外部的因素起作用。在以往的研究中，我们概括得出企业成功或者取得成长的一个公式（参阅本刊2019年1月号《新斜坡球理论》）：
企业成功/成长=形势×战略×动机×能力
回顾拼多多的发展过程，我们发现，在上述四个要素上拼多多均有非常出色的表现，并且要素之间相互协调与支撑，有力推动了公司的发展。换言之，拼多多的成长速度是四种力量“合力”的结果。（参见副栏“拼多多成长的四种力量”）。这也呼应了前文提到的任何一个企业的成功不能仅归功于某种创新的观点。
形势：移动互联网的崛起及其对下沉市场的渗透
所谓形势，是环境的结构（形）与趋势（势）的结合，决定了企业环境中机会与威胁的构成与分布。形势好时，它们是助推企业发展的“顺风”，形势不好时，则是可能让企业翻船的“逆风”。有一句诗经常被引用：“时来天地皆同力，运去英雄不自由”（唐代诗人罗隐《筹笔驿》），其中的“时”“运”就是形势。人们常说的“天时、地利、人和”，也是形势。战略管理中的PEST（政治、经济、社会、技术）分析、五力模型分析，目的就是要把企业环境的形势看清楚。
与其他优秀企业一样，拼多多也是借势而起——始于2010年的移动互联网普及使得互联网商业世界的基础发生了排浪式、结构性改变，从以PC（个人电脑）为基础转变为以智能手机为基础。移动互联网浪潮造就了BAT（百度、阿里巴巴、腾讯）之后新一批互联网巨头，如美团（2010年创立）、快手（2011年创立）、抖音（2012年创立）、滴滴（2012年创立）等。原来的巨头也被迫向移动互联网转型。腾讯通过微信（2011年）迅速“上岸”，拿到移动互联网“门票”。阿里巴巴则慢得多，蒋凡在这个过程中立了大功，在2014—2015年期间将手淘从一个笨重的App改造成适合智能手机、好用的App，注册用户从3，000万增至破亿，2015年“双11”手淘交易额首次超过PC端。百度和京东也是在这个时间段实现了向移动互联网的转型。
拼多多也是这一变化的受益者。和阿里巴巴、京东从基于PC的互联网起步不同，拼多多从一开始就以移动互联网作为运营的基础，并找到了电商的增量部分——中小城市、乡镇和农村的移动互联网用户。2014年中国铁塔公司成立，加快建设4G网络，2015年中国移动、中国电信、中国联通4G新增用户合计超过3.1亿，2016年4G用户突破7亿，2017年超过9亿，其中有相当比例来自中小城市、乡镇和农村。另外，在同一时期，OPPO、vivo等手机品牌拼命在小城市、乡镇开店，也推动了智能手机在下沉市场的普及。
因此，当拼多多被批评“消费降级”之时，那恰恰是它看到的机会、未被满足的市场需求。正如黄峥在接受媒体专访时所说：“只有北京五环内的人才会说移动互联网第三波人口红利带来的是下沉人群，拼多多关注的是中国最广大的老百姓……”他更愿意用“消费分级”的概念：移动互联网的普及，使四五线城市用户也能像一二线城市用户一样享受电商带来的实惠、便利，是在他们消费能力范围内的升级。
对于拼多多来说，另一个不容忽视的“势”就是微信。作为国内移动互联网领域的第一个超级App，微信在2015年月活用户就已超过5亿（目前达到13亿）。然而，“微信之父”张小龙对于微信的商业化一直非常谨慎，担心不当的商业化会损害用户体验。2014年，腾讯与京东建立紧密的投资合作关系，为京东提供了微信一级入口，拍拍网成为京东的一部分，而拼多多作为微信一级入口要晚得多。有意思的是，更早接入微信的京东并没有从中获益，因为它没有找到利用微信巨大流量的方式，但拼多多做到了，这就要说到拼多多独特的发展战略和商业模式了。
战略：拼多多的商业模式创新
战略是指企业采用的发展模式与路径。优秀企业总是尝试在战略上实现创新，一方面希望寻求与外部环境的协调，充分利用形势中包含的机会、资源，另一方面希望寻求只属于自己的模式，构建独特、有价值的竞争优势。从结果来看，拼多多找到了一种独特模式，即创造性地将微信的社交功能、自身的游戏设计能力和平台电商本身结合，形成“社交平台电商”的创新模式。
要理解这一模式如何起作用，就要用到网络效应的概念。网络效应，又称梅特卡夫效应，是指新用户增加对整个网络及其用户带来指数级的价值增值，包括社交和沟通的便利性、更多的选择等。如果新用户来自同侧，产生的就是同边网络效应，如果来自另一侧，比如平台的供应商，产生的就是跨边网络效应。值得注意的是，这是一种自加强机制，老用户越多，就会吸引越多新用户，如此循环强化，就会造成“赢者通吃”的结果。但是，在网络效应的自加强机制显着发挥作用之前，首先需要达到一定阈值，也被称为临界规模，否则无从发挥。因此，对于一个网络来说，用户数从0到这个阈值是最重要、最艰难的时期。
我们把这个问题放在阿里巴巴、京东和拼多多之间，就会发现这对于拼多多来说，格外地艰难，因为前两者已经占据零售电商80%的份额。拼多多从0到阈值所需要的用户在哪里？如果没有变化，拼多多根本就没有机会。幸亏如前文分析的，形势发生了变化，移动互联网的兴起给拼多多创造了机会。
拼多多实现阈值跨越，并引发同边网络效应的法宝，是以特别的方式来发放用户补贴——游戏化的方式（新用户需要通过“闯关”来拿到补贴）和社交化的方式（需要借助别人的帮助来拿到补贴）。单看补贴的话，倒是互联网企业引流常用的招术，但是拼多多聪明地将其与游戏和社交网络结合起来，特别是后者有着裂变和指数级增长的潜力。而另外两个要素的助力，让这种策略爆发出更加巨大的能量：其一，是数量庞大的下沉市场人群，他们对于补贴的兴趣比一二线城市“饱经考验”的用户要浓厚得多。其实，同一时期崛起的今日头条、快手、趣头条等都采用诱人的现金补贴来拉新，并取得了成功。其二，是微信这个巨大的社交关系流量池，拼多多沿着老用户的社交关系网络以指数方式裂变，将新用户以1∶N的方式吸引加入拼多多的用户群体之中。
这种方式的有效性在拼多多早期用户快速扩张中得到了验证：从最早的几十万、几百万，到几千万，再到上亿，仅用了1年时间。这样的速度是非常惊人的，远超当年的阿里巴巴和京东。而且数据显示，拼多多早期获得用户的成本远低于阿里巴巴和京东。2017年，拼多多的获客成本只有3～9元/人，而阿里巴巴和京东约为226元/人。*
与之相关联的，是拼多多想要构建的跨边网络效应，它的法宝是规模经济和市场权力，即大规模和低价格。黄峥曾做过分析：如果有1，000人想在夏天买冬天穿的羽绒服，他们写了一个联名订单给某厂商，并愿意按去年价格出10%订金，在这种情况下，工厂愿不愿意给他们30%折扣？答案很可能是愿意，因为工厂获得了需求的确定性，它可以利用生产计划低谷期进行生产，采购原材料也更笃定，甚至可以把这种确定性卖给上游和配套厂商，以换取成本进一步降低。他把这种思路界定为“富人向穷人买保险”，反映了他对于商业运作的独特理解。
从实践来看，也的确如此。拼多多平台成就了一批白牌企业，比如可心柔、植护纸巾等。2021年3月，拼多多首次举办“拼工厂”开放日，就走进了这两家明星纸巾工厂。开放日期间，这两家工厂在拼多多上共卖出930多万单，高峰期甚至一天能卖出20万单。拼多多联合创始人达达曾表示：“一定程度上，拼多多是最适合工厂型商家的平台。”
需要指出的是，将拼多多的商业模式界定为社交电商模式，更符合它早期的情况，最大的价值在于实现从0到阈值的突破，自此之后网络效应就可以进入自我强化状态，跨边网络效应取代同边网络效应成为其主要的驱动力量。黄峥曾经如此描述：“拼多多是人的逻辑，通过拼团了解人，通过人推荐物，后期会过渡到机器推荐物”；“拼多多代表的是匹配，推荐商品给消费者，SKU有限，但要满足结构性丰富”。
能力：非同寻常的社会资本与组织能力
当拼多多取得成功后，很多人将眼光放在它的创始人黄峥身上。的确，这个杭州小伙子出身一般家庭，但从大学开始发展一飞冲天。他先是结识网易丁磊，然后由其推荐结识段永平，并得到后者赏识，2006年一起参加了巴菲特的慈善午餐，毕业后到谷歌工作，然后开始了一连串的创业。拼多多的投资者除了丁磊、段永平之外，还有王卫（顺丰创始人）、孙彤宇（淘宝网创始人），2016年腾讯参与B轮投资，后来又领投下一轮，至拼多多上市前，腾讯占股18.5%，是仅次于黄峥的第二大股东。
创业领域长期研究的一个主题是社会资本对于创业的影响。社会资本约等于“社会网络×可触达/可调用的资源”。相较于成熟企业，创业企业承受着新生劣势（Liability of Newness），即因为身处商业网络的边缘位置而很难获得有价值的信息、稀缺的资源，以及来自其他企业的支持与合作。而如果创业者有强大的社会资本，可大大缓解新生劣势。拼多多从创业之初就受益于黄峥的社会资本，其中最突出的就是拼多多与微信的连接，从而能够最大程度地发挥社交平台电商的潜在优势。
当然，对拼多多的战略构成最直接支撑的，是它的组织能力。可以说，这些组织能力与其战略是一体的——没有这些能力，拼多多也提不出这样的战略。如前所述，在拼多多之前，黄峥和他的团队创办了拼好货电商公司，主打生鲜团购，其模式与拼多多几乎一模一样，只是一个是自营，一个是平台，2016年9月两家合并。黄峥评价说，拼好货的团队是电商思维，强在供应链，而拼多多的团队是游戏出身，有很强的用户思维，软件迭代能力强，两者有很强的互补性。他们合在一起，构成了拼多多的组织能力。
很遗憾的是，外界对于拼多多内部的组织和管理情况了解甚少，媒体上透露出的信息也很少，因此，关于其能力我们无法直接进行评估。不过，从其显赫的成长和运营数据来看，拼多多的经营能力很强是毋庸置疑的。
动机：强烈而持续的创业动力
动机看不见、摸不到，但其重要性不言而喻，因为创业过程太难了，需要消耗太多的心理能量。我们认为，能够反映黄峥及其团队旺盛创业动机的例证，就是2007年之后的连续创业：先是创办电子产品B2C网站欧酷网，后卖给兰亭集势，然后是乐其网，为国内外品牌提供电商代运营服务，再是面向海外的游戏公司寻梦信息。其实，拼多多最初就是寻梦的一个创业项目，所以，拼多多可以看作他们的第四次甚至第五次创业（如果算上拼好货的话）。
谈到为什幺要创办拼多多，黄峥解释说：一是“很喜欢和一帮自己喜欢的小伙伴披荆斩棘创造一些东西”，二是“自己还有一些野心，还有一些能力和能量没有释放，隐约觉得当前的机会能让自己做出一个影响面更大、成就感更强的事”。
黄峥的团队成员非常稳定，很多都是他在学生时代认识的校友，包括顾娉娉（花名“阿布”）、陈磊（“土豆”）、郑臻炜（“叮当”），以及很多以植物、水果、蔬菜为花名的核心骨干。2021年3月，黄峥宣布不再担任董事长和其他管理职位，由陈磊接任。这些团队成员早就实现了财富自由，但大多数依然坚守在拼多多，并不断启动新的项目，比如2020年8月上线多多买菜，2022年9月推出海外版拼多多——Temu，说明他们依然有强烈的创业动机。
阿里巴巴和京东：对拼多多的“看不见”和“看不懂”
接下来我们把视线转到阿里巴巴和京东身上。很多人纳闷的是，阿里巴巴和京东为何没有对拼多多做出有效的阻击？
这里有一个很重要的概念——竞争者觉察（Competition Awareness），指的是决策者对竞争形势的严肃性、严重性、持久性等的判断。如果他们认为其他竞争者所带来的竞争非常严重，自然会做出反应。前文提到，马云创办淘宝网的目的之一就是为了对抗eBay可能带来的威胁。问题在于，阿里巴巴和京东在拼多多创立之后的较长时间里（也就是2018年之前）并没有注意到它，或者即使听说过，也根本没有把它当回事儿。
之所以“看不见”拼多多，有几个原因：
第一，当时行业景气度较高，阿里巴巴和京东都在谋求战略扩张，将重心放在追逐机会而非识别威胁上。很多人应该记得，2016年10月马云在云栖大会上提出“五新”概念——新零售、新制造、新金融、新技术和新能源，认为纯粹的电商时代已经过去。这个演讲影响巨大，阿里巴巴2017年正式提出以新零售为核心的“五新”战略，随后几年大举并购传统零售企业，探索线下和线上结合的新零售，其他互联网企业也深受影响，腾讯、百度、京东均卷入其中。
2014年5月京东在美国纳斯达克上市，募资17.8亿美元，从此进入一个快速扩张期。这段时期（2014—2018年）在6年之后，也就是2020年，在刘强东一封名为“京东是谁”的内部公开信中被定义为“青春期的烦恼”：业务上，一度欲望代替了逻辑。我们被太多机会所吸引，什幺都想做，但能力未必支撑，甚至有时候商业逻辑还没有想清楚就迫不及待地跳了进去。
第二，当时在阿里巴巴的眼里，竞争对手是腾讯、京东（电商领域），京东的眼里是阿里巴巴，其他竞争对手（包括拼多多）并不放在眼里。这一点在前文已有所体现——随着2014年京东在上市前夕进入女装行业，阿里巴巴和京东之间的“短兵相接”就多起来了，“二选一”屡屡上演。这也很容易理解，毕竟两家企业的市场份额是最大、最接近的，其他竞争对手如唯品会等都相距甚远，拼多多也是如此，所以不被放在眼里也很正常。
第三，当时阿里巴巴和京东都已经很庞大了，特别是阿里巴巴，已经成为一个生态型企业集团，除淘宝外，还有阿里巴巴B2B、天猫、蚂蚁金服、菜鸟网络等。京东也在不断分拆，2013年成立京东金融，2017年京东物流独立。这样的状态让阿里巴巴和京东都认为自己发展到一个新阶段，从而寻求对“自己是谁”做出新的定位。
2015年10月，马云发布了一封致股东的公开信，告诉人们不要把阿里巴巴和其他电商公司混为一谈，“狭义的电子商务仅仅是今天阿里巴巴集团战略的一部分，我们追求的是打造一个开放、透明、协同的商业基础设施平台”。再看京东，2014年上市后开始强调“技术驱动”。2017年刘强东在一次活动中表示，京东将全面走向技术化，大力发展人工智能和机器人自动化技术，将过去12年以传统方式构筑的优势全面升级。
第四，拼多多的发展路径很特别，不容易被人看见和看懂。它走出了一条典型的颠覆式创新路径——从低端市场起步，而这些低端市场的买家和卖家或者是阿里巴巴和京东从未触及的消费者，或者是阿里巴巴和京东的边缘部分，并且伴随着阿里巴巴和京东不断升级而日益边缘化，然后再进入主流市场，对阿里巴巴和京东构成重大挑战。
为什幺上述原因就会让阿里巴巴和京东的竞争者觉察出现偏差呢？
有一个很有意思的企业理论，它关注的不是企业的业务、资源或能力，而是管理者的注意力。这个理论就是基于注意力的企业理论（Attention-based Theory）。该理论认为，企业管理者的注意力是稀缺的，他们会将有限的时间和精力配置在少数议题，并寻求与之对应的答案。一旦某些议题被确定为优先级，其他议题就很难进入管理层议程之中。注意力的分配决定了他们对竞争者的觉察。当阿里巴巴和京东将自己的注意力放在广泛的业务组合、扩张机会、眼前的竞争对手、未来的新定位时，处于注意力范围之外的事物，如拼多多，自然就“看不见”了。
2018年开始，阿里巴巴和京东终于“看见”了拼多多，并开始讨论拼多多，不过都是对它的批评。试举几例：2018年6月，阿里巴巴CEO张勇在被媒体问及对拼多多的看法时说：“我一直跟团队说，咱们不可能再走回到三块九卖一双日抛型的鞋，还包邮（这条路）。”同年，马云在某个场合评价说：“时代环境已大不相同，产品在升级，可你却在降低消费水平，这是倒退，拼多多也只有死路一条。”
刘强东也有类似评价。2018年11月在《财富》杂志举办的一个论坛上，刘强东说：“不管零售工业现在和未来如何改变，三件事情永远不会变——质量、价格和服务……我不是很在意不同的商业模式，我只在意顾客的体验……如果你在中国购物过几次，也许只要3次，你就会有自己的答案……社交电商的最大问题还是传统电商十几年没解决的问题——存在大量的假货、劣质货。”
他们这样说，可以从三个角度来理解：一是包含了部分的事实，确有其道理，拼多多早期的假货、品质不佳是一种普遍的认知；二是这是一种语言策略，是对竞争对手的攻击；三是反映了他们的认知局限，他们对拼多多从“看不见”走到了“看不懂”的阶段。之所以“看不懂”，不是因为拼多多模式本身多幺晦涩难懂，而是既有认知框架的局限，让他们无法接受和认同拼多多的逻辑。
对于这一点，我们认为可以借用克莱顿·克里斯滕森对创新的区分——颠覆式创新与延续性创新——来做出解释。颠覆式创新和延续性创新有明显的区别，它们有不同的目标追求和实现路径。（参见副栏“颠覆式创新和延续性创新的区别”）简单地说，2018年的阿里巴巴和京东处于延续性创新的范式之中——更好的技术、更好的产品、更好的服务，它们很难理解处于颠覆式创新范式的拼多多。这就像热恋中的年轻人很难理解婚姻如何摧毁爱情，或者一个很吝啬的人很难理解一个很慷慨的人，它们代表了事物发展的两个相反方向，以及对待相同事物的不同评价体系。
非对称竞争：拼多多向上，阿里巴巴和京东向下
有趣的是，2019年成为一个重要节点，拼多多和阿里巴巴、京东选择了两个相反的方向：拼多多选择向上突破，典型做法就是“百亿补贴”，而阿里巴巴和京东则向下布局，模仿拼多多开展了“百亿补贴”。
拼多多在2019年6月推出的“百亿补贴”引起了极大的反响，原因可能有两个：首先是“百亿”的规模太惊人了，第二个是补贴的对象是苹果、戴森、索尼等优质品牌，其品牌形象与拼多多实在差距太大了。不过，如果将这一行动与拼多多2015—2018年创业早期阶段联系在一起，却又很容易理解，因为从一开始它就用补贴的方式来吸引用户，只不过这次力度更大一些而已。令人真正意外的是，将拼多多与苹果捆绑在一起，我们认为这是天才般的设计，而要理解它，就要回到颠覆式创新的过程。
颠覆式创新从低端市场、边缘市场、新生市场起步，随后逐步改善性能、质量等，直到被主流市场接受。克里斯滕森将这个过程画成了一条直线，然而实际并不是如此简单，中间的曲折不可避免，尤其是从不能满足客户需求到达到“够用”的转变，很可能是惊险的一跃。这样的一跃可能是技术突破或商业模式的锤炼，使得客户的价值体验达到甚至超越主流客户的需求，如此才能真正在主流市场上站住脚，甚至将在位企业颠覆。
按照克里斯滕森的估算，初创企业采用颠覆式创新，可以将其成功概率从6%提升到37%。这当然是伟大的成就，但反过来看，超过60%的颠覆式创新并没有成功。我们不知道克里斯滕森对于创业成功的衡量标准，如果将能否进入主流市场看作一个重要标准，那是完全可以理解的：一个从低端起步的品牌被主流市场所接受，不仅与产品、技术、服务、价格等有关，还与顾客心智有关！当一二线城市的消费者将拼多多看作一个买便宜货、在品质上不可靠的地方时，他们是否会愿意放弃天猫、京东，在拼多多购买服装、3C产品呢？很难！
那幺，怎幺办呢？我们不妨看看吉利汽车的案例，虽然它不是一个颠覆式创新的案例，但其实现自下而上的逆袭与拼多多有异曲同工之妙。吉利最早的定位是造老百姓买得起的汽车，但生存艰难，于是2007年改弦更张，希望生产“最安全、最环保、最节能的好车”，并开展了一连串并购，特别是2010年并购了沃尔沃汽车。这些并购成为非常有价值的“杠杆”，通过品牌背书、技术转移、资源共享、人才输入、新车研发等，短短十几年就帮助吉利成为国产品牌中的领先企业。如果仅仅依靠自己的力量，吉利是否能达到今日的市场地位？答案是一样的——很难！
借助杠杆实现从低端市场到主流市场甚至高端市场的跨越，是非常有效的一种方式。这样的成功案例有很多，比如通过并购FILA中国业务、Amer集团（包含始祖鸟等高端户外品牌），安踏集团从低端市场逆袭成功，成为目前国内最有活力、最健康的运动品牌公司。当然，杠杆的形态有很多，除了并购，还有创意营销、技术突破等。
从这个角度看拼多多的“百亿补贴”就很清晰了。与苹果等优质品牌捆绑，就是一个杠杆，通过它来突破低端市场到主流市场的界限。（参见副栏“拼多多颠覆式创新过程中的‘百亿补贴杠杆”）人们对拼多多的心智印象是比较Low，但谁能够否认苹果的品牌价值呢？从数据看，“百亿补贴”之后拼多多在一二线城市的用户消费明显提升。2019年第二季度财报显示，拼多多一二线城市用户的GMV占比提升了11个百分点，从1月的37%增至6月的48%。
与之相反，阿里巴巴和京东是自上而下，开展“百亿补贴”的合作对象也不是苹果之类高端品牌。京东将重心放在原本就有优势的品类，如电视机、洗衣机等3C家电，以及抽纸、美妆、零食等生活用品。阿里巴巴则是“肥水不流外人田”，主要与生态内其他兄弟企业合作密切，如淘票票、盒马等。它们这样做的目的是为了加强在低线城市的渗透率，对抗和抑制拼多多，但实际并没有遂心如愿。
按照克里斯滕森的理论，这种做法应是有效的。克里斯滕森在大量的企业案例中观察到在位企业对颠覆者“步步后退”，将一个又一个市场让出去，因此他建议在位企业设立专门的业务单元来对应它。无论是否参考了克里斯滕森的观点，阿里巴巴和京东确实设立了专门的业务单元，分别是聚划算（重新启用）和京喜，但很遗憾，它们虽然取得了成绩，却并没有遏制住拼多多。
为什幺会这样？一方面，拼多多的势头已经非常强劲，网络效应已达较高水平，在“低价心智”中的领导地位非常突出——在这一领域阿里巴巴和京东反倒是后来者。另一方面，这些业务单元和行动在阿里巴巴和京东内部属于防守性质，是适应性行为，是为了应对威胁，而非抓住机会，所以它们获得的组织支持力度、独立空间都可能受到较大限制，探索形成新模式的空间并不大。当然，我们也能理解阿里巴巴和京东对这些行动的谨慎态度，以它们的体量，与拼多多展开低价竞争，就等于“挖自己的墙脚”“杀敌八百，自损一千”。这是阿里巴巴和京东面对拼多多的重要约束条件。
启示与推演
由上分析，拼多多的崛起是意料之外，却又完全可以解释，属情理之中。那幺，从这个案例，我们能够学到什幺呢？
第一点最明显：只要有变化，就会有机会，大变化带来大机会。变化是在位者的敌人，却是后来者的好朋友。变化可能来自技术创新、基础设施改变、政策调整，或者消费者偏好、某种商业模式的流行，总会有新的企业抓住它而迅速崛起。在对新生事物的反应速度上，老企业永远不如新企业。
